如果不是十多年前的一次決定，今天的世界500強會多十幾位高管，身居高職，拿著高薪。成為世人眼中的成功人士。然而，這些人做出了截然不同的另一種選擇。用人生寶貴的十年去創造另一種可能——實現工控領域的國產自動化。

那是一段激情燃燒的歲月，盡管短暫、艱難，但有意義。從默默無聞創立到登陸深圳證券交易所，匯川技術僅用了七年時間。那一年，朱興明43歲。包括他在內，19個人一下都變成了億萬富翁。

成立十七年后，匯川技術銷售收入首次突破100億，成為工控領域不折不扣的國產小巨頭，締造另一個「從奴隸到將軍」深圳式創新奇跡。

一、下游需求旺盛帶動業績翻倍增長

業績是股價的基石。盡管受疫情影響，匯川技術2020Q1凈利潤仍同比增長33.57%，全年錄得120.62%的增幅，從2019年的負增長中擺脫出來。匯川技術在年報中解釋，工業自動化、新能源汽車行業總體需求以及公司自身的競爭優勢是2020年業績大增的主要因素。

匯川技術援引睿工業數據，2020年我國低壓變頻器市場規模同比增長7.8%，伺服系統市場規模同比增長17.2%，PLC（可編程邏輯控制器）市場規模同比增長11.6%。去年我國新能源車產銷量也分別同比增長7.5%和10.9%。

而無論是低壓變頻器，還是通用伺服系統，匯川技術市占率均逐年提升，2020年分別約12.1%和10%，穩居內資品牌優秀，相比總份額優秀的ABB的14.3和安川的11%，差距并不大。

除了變頻器和伺服系統，匯川技術的產品還包括控制系統、工業機器人等十余種，總體可分為工業自動化系統和電驅及電源系統。所屬行業包括工業自動化、工業機器人、電梯、新能源汽車和軌道交通五大類。

支撐匯川技術2020年業績大增的工業自動化和新能源車的發展邏輯還沒有結束。

人口老齡化是未來多年我國無法逃避的。第七次全國人口普查數據顯示，我國15-59歲勞動年齡人口8.94億人，占比63.35%，相比2010年下降6.79個百分點。60歲以上人口有2.64億人，占比達18.7%，相比2010年上升了5.44個百分點。

伴隨著勞動人口下降和老齡化，工業自動化和工業機器人的需求將會是長期的。匯川技術內部也在推進自動化。匯川技術在調研中表示，公司總體新增的自動化線以每年10%的速度在替換老線。

當然，任何行業的發展都不是直線，而是曲折的。2019年工業自動化需求下降的情況還可能再次出現。

從匯川技術通用自動化業務營收的變化及同行業的對比就一目了然。信達證券研報顯示，2015-2019年匯川技術通用自動化業務營收復合增速達到39%，明顯領先于行業8%的水平。但這期間匯川技術的營收增速是有較大波動的。而且從市場份額看，目前沒有任何一家企業占有絕對優勢。行業集中度低既意味著機會，稍有不慎也可能會掉隊。

二、匯川技術是如何養成的呢？

01 初出茅廬

鄧小平「九二南巡」那一年，朱興明研究生畢業。當時，信號電路與系統專業的他正好被分配到深圳一家小企業做技術服務，一路從技術服務工程師做到營銷。

親眼目睹國外變頻器產品如何盤踞中國市場，朱興明暗下決心，如果有一天國內有大公司自主開發產品，自己一定會投身其中。

1997年聽說華為通訊要上變頻器項目，朱興明加入華為。兩年后，華為變頻器下線，當初設計能力是年產量萬臺。

「沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。」任正非曾說的話，一語成讖。

2000年，互聯網泡沫破裂嚴重沖擊到全球通信設備業，朗訊、摩托羅拉等巨頭遭受波及。2001年，華為在國內遭CDMA和小靈通雙重失利打擊，朱興明所在的華為電氣（為出售需要，后更名為安圣電氣）被以超過凈資產400％，約7.5億美元的價格賣給了美國艾默生電氣公司。

華為的棉衣就是現金流。艾默生送給華為的這個「小棉襖」，為任正非不久后的「打港」行動提供了充足的資金彈藥。

為了不流失員工，艾默生當時對大部分華為電氣員工的安排是繼續留在艾默生工作，原所持華為股份按1:6比例分四次三年補償及發放，即簽訂補償協議時發放25%，此后三年每年發放25%。2004年前后，這些員工大部分已經拿到一筆不小的補償。

作為迎著上世紀90年代改革開放踏上深圳這塊土地的年輕人之一，朱興明也有當老板的夢想。手頭有了資金也具備一定經驗，一些人放棄了艾默生股票分期兌現，決定創業。2003年，曾擔任安圣電器變頻器產品總監的朱興明等人創辦匯川技術。19個發起人里，華為背景的占了16個。

除了匯川技術，華為——艾默生系創業者還陸續創立了麥格米特、英威騰等。盡管也有華為員工創立一些互聯網公司和服務類公司，或許是華為基因「作祟」，這些理工男仍然對硬件制造情有獨鐘。

當時，沒有人料到那年「冬天」，華為決定賣掉一家子公司，日后成就了中國工控產業的一片春天。這些華為理工男也將成為中國產生A股上市公司數目多的創業群體，超過中興系、BAT中任何一家離職員工創業系。

02 工控「聯發科」與優秀桶金

直到上世紀90年代初，國內用戶才開始從「聽說有種東西叫變頻器」逐漸轉為「變頻器這種產品能省電」，并開始嘗試使用變頻器。

變頻器可以將不規則的交流電變成直流，再把直流轉換成規則的交流電以控制機器的平穩壓運營。紡機需要擺頻、起重需要防溜鉤、皮帶機需要主從控制，都離不開變頻器。

90年代中期，富士、三菱、安川等日系品牌，ABB、西門子、倫茨、羅克韋爾等歐美系品牌相繼進入中國紡織、冶金、油氣等行業。外資品牌往往以高于國外同行的價格將產品賣給中國企業，市場卻很少見到國產品牌。

變頻器對中高端制造業來說必不可少，當時幾乎被國外產品獨占，而且市場還在以每年20%的速度增長，如果國產產品做好了，價格更低，無異于一個巨大的市場機會。

進入21世紀，國內變頻器產業開始裂變，并快速蔓延開來。外資品牌紛紛在中國投資建廠，而國產品牌的人員和資金不斷分離，以細胞裂變的態勢派生出多家變頻器制造企業，主要集中在廣東、浙江等東南沿海地區。現在市面上可見到的主流國產品牌，幾乎都是在2000年至2010年這十年間裂變派生出來的，尤其是前半段即2000年至2006年期間，這種裂變為密集。

彼時，初出茅廬的匯川需要回答兩個基本問題。

東西賣給誰、有多大市場？靠大勢站穩腳跟。任何行業、大品牌的誕生都離不開培育它的土壤，制造業尤其如此。

其次，如何差異化競爭？在低端市場（VF控制變頻）靠低價爭取可憐的生存機會？還是在中高端市場（矢量變頻）與國外品牌一較高下？

上世紀九十年代末、二十世紀初，中國進入重工化、資本密集的工業化階段。資本驅動取代勞動力驅動，需要大量土地，中國各地也因此出現大量園區建設，從工業區、開發區到特區。中國圈地開發，動輒出現三千畝、五千畝的新區，這在其他國家也是難以想象的。

尤其受2008年「次貸危機」引發的金融危機影響，「四萬億」投資計劃出臺，「央企地王」幾個字頻繁出沒于媒體頭條。工業化基建與房地產造就了早一批替代進口排頭兵。例如，三一重工董事長梁根穩于2011年躋身中國大陸首富。

匯川果斷瞄準基建配套電梯產業的崛起。當時，民營電梯品牌從初主要為外資提供零部件配套開始走向「自我造血」，但缺乏核心技術。

由于控制精度高，矢量變頻屬于傳統應用中的較高端應用，也屬于技術高點。雖然矢量控制是由西門子提出，并且西門子早已做到全球優秀，但華為電氣已經在矢量變頻算法上獲得巨大突破。

不過，矢量控制還有很多細節，處理不好會直接影響產品大批量、規模化應用。崇尚全球技術平臺開發路線的國際大牌一般對細分行業的適應性較差，產品設計存在冗余， 又缺少動力去滿足國內OEM過于豐富的精細化需求。

于是，匯川將絕大部分資源投入到較高端的矢量變頻應用級技術研發，在細節地方下功夫，并結合中國市場客戶的特殊需求，真正推動矢量控制產品在電梯行業的規模化商用。

正如聯發科「交鑰匙」模式大大降低手機制造門檻，大量中國山寨手機興起。電梯行業也需要他們的「聯發科」，匯川適時充當了這一角色。

成立一年推出模塊化矢量變頻器后，針對電梯行業原先PLC+變頻驅動器的產品結構，匯川推出驅動一體的NICE3000。

早期電梯控制系統控制主板和變頻器相對獨立，電氣走線和調試都比較麻煩。一體機將控制主板和變頻器糅在一起，不僅將產品成本降低一半，由于線路簡單多了，安裝調試時間也大大縮短。

以前，一個熟練的技術工人每天只能調試兩部電梯。應用匯川一體機之后，一個稍加培訓的工人只需20分鐘即可完成一部電梯調試。公司因此一炮走紅。

借助當時國內房地產「火山爆發式」的發展，匯川憑借配套設施電梯產業的崛起，賺得盆滿缽滿。2007年、2008年時，匯川技術僅依靠變頻器就有5000萬—6000萬凈利潤。

建立一體機新品類改變了電梯行業游戲規則。匯川也將這一經驗復制到其他離散制造行業，比如紡織、空壓機、印刷包裝等。

2010年，匯川技術在創業板開啟一年后登陸深交所。數據顯示，當時的收入來源非常集中，低壓變頻器和一體化及專機產品的銷售收入占90%多。而賣給電梯設備商的一體化和專機產品毛利率更為可觀，一度高達64.6%，低也有58.99%，足見其當時的行業壟斷地位。

直到現在，變頻器仍是匯川技術賴以生存的業務，變頻類產品依然是匯川大收入來源。2020年，公司產品占據國內低壓變頻器市場優秀，這已是歷史性突破。

03 復制創新，星火燎原

工業自動化的天并非一成不變。

攻下矢量變頻器戰略高地之后，匯川發現越來越多的客戶不僅需要變頻技術產品，還需要整體化解決方案。

其實，孤立地看待一個產品是淺薄的。要實現更復雜的運動控制，工控的樂高積木還需要更高精度伺服系統和PLC。終勝負并非取決于單品，而是企業「拼接」、「組合」這些積木的方案能力。

不少競對也是從變頻器技術入手，繼而轉向伺服系統和 PLC 的研發。例如，臺達電也是變頻器起步，然后陸續推出伺服系統，小型PLC，鎖定驅動、運動、控制三大領域，完善了整個產品線，成為能夠提供完整解決方案的供應商。

2009年，匯川開始做伺服，并拓展至PLC（可編程邏輯控制器），從驅動層上探控制層，下沉執行層，完成傳統工控核心層的布局。

變頻器主要用于調速節能，伺服系統結構更復雜，除了可以進行速度與轉矩控制以外，還可以進行精確、快速且穩定的位置控制，單體價值也更高。PLC是工控自動化重要一環， 主要通過數字或模擬控制各類機械的生產過程，屬于典型技術密集型產品。

伺服系統關鍵一戰，匯川繼續復制其在變頻領域的進口替代經驗：找準市場，高投入并進行定制化開發。

作為工業母機之一，注塑機所涉下游極為廣泛。既包括紡織、橡塑、印刷包裝等傳統制造領域，還包括3C等當時新興制造領域。注塑機是匯川技術大規模切入伺服系統的優秀個領域，并且目前業務占比仍然大。

當時，傳統注塑機需要升級換代。經常處于連續運轉狀態的傳統注塑機堪稱車間「電老虎」，電費構成注塑成品大成本之一。伺服系統能有效降低注塑機的能耗、提高生產效率。

另一方面，不可一世的蘋果，春風得意來華建廠，在收獲巨額利潤的同時，也帶動了中國手機產業鏈和國產手機的蓬勃發展。2006年前后，中國手機市場進入好的掘金時期。塑料也是當時手機基礎材料之一。

除了深圳，造車重鎮廣州、家電之鄉順德和佛山等全球硬件制造重鎮遍布汽車、家電產線也構成注塑機潛在市場。

然而，攻占伺服高地的辛酸苦辣，可謂數不勝數。

公司從2009年開始研發伺服系統， 起初產品效果不好，推廣得很差，現場測試滿意度不高。「基本上拿出去10個現場測試能回來7個，我們招進來的一流專家紛紛離開匯川，覺得做不好。」朱興明曾說。

找國際專家幫助，又收購長春匯通，獲得關鍵光電編碼器自主生產，直到2011年才取得一些技術突破。2015、2016年匯川又依靠日本回來的專家與國內專家一起做出了一流伺服。終，內生外延掌握了伺服驅動、電機和編碼器三大件。

匯川對注塑機的技術改造非常成功。如今，為注塑行業75%以上的主流客戶提供產品和服務，通用伺服2020 年收入規模已和通用變頻相當。MIR DATABANK數據顯示，2021年上半年中國伺服市場，匯川以15.9%市場份額排名優秀。

順勢進入資本市場后，匯川業務發展也有了雄厚的資金基礎。匯川并購規模都不算大，但不做財務并購，都是為了擴大現有優勢產品銷售，同時布局工控未來，進一步打造工控整體解決方案能力。反過來，正是由于產品品類逐漸實現工業自動化領域「信息層、控制層、驅動層、執行層和傳感層」全覆蓋，公司可以通過行業解決方案方式實現下游覆蓋領域拓展及市占率提升。

深圳科技局原副局長周路明曾形容深圳的技術公司，都是「從奴隸到將軍」，從產業鏈低端慢慢爬上來的一流公司。

由于沒有傳統的科研系統存在，創新被作為經濟活動安排在企業中進行，自然而然地走上了市場驅動、需求導向的創新路徑。

2005年深圳科技局做過一項調研，深圳科技公司97%都是通過需求導向模式開展創新。

他們經常去前線聽炮火。「幾乎沒有關注競爭對手做什么，只去關注客戶需要什么。」朱興明后來回憶說。

其實，無論是華為、匯川還是萬向、聞泰、韋爾半導體，幾乎都是在技術相對成熟而核心技術被國外掌控的領域，憑借行業機遇的爆發背景，從某個適合市場的零部件開始做起，比如萬向節、交換機、主板或者芯片。這些單品賣出錢來，又為企業后續研發提供機會窗口。

這與時下懷抱算法模型、燒錢的AI創業構成鮮明反差。

后者往往懷揣一個成果轉化的夢想去做一個公司，我有這個技術，我就做這個產品，賣給我的客戶，至于客戶需不需要這個東西，他不是很清楚。有人將這一現象稱之為「博士綜合征」。

傳統企業有不少人，雖沒有過人的學歷背景，但其厲害之處在于問題抓得準，深諳行業并「像狗一樣去靈敏發覺客戶到底需要什么。」（前安川電機社長利島康司形容經營中國業務時的一個比喻。）朱興明曾給自己立下規矩，每個月必須調研8個以上客戶，了解市場需求。

創新必須永遠以市場為焦點。德魯克曾專門寫道，如果只是把焦點放在產品上，雖然能創造出「技術的奇跡」，但只會得到一個令人失望的報酬。做企業，目標始終是為了滿足客戶需求，以客戶需求為導向，說白了，要賺錢。

這些人對創新的定義往往沒有那么高大上，追求應用創新，甚至服務創新。

梁根穩直言，德國產品能用4年，我們的能用3年，但他們的機器壞了維修跟不上，三一能快速提供維修服務。這就是創新。

對于匯川來說，建立一個新品類——一體化電梯控制器就是一種創新思維。構建新品類，特別是在友商品牌極其強勢的市場，是非常好的品牌崛起和商業突圍方式。

曾有不少人（包括公司員工）問，為什么拿這么多非標訂單，讓生產這么麻煩，能不能像蘋果一樣，生產線開啟一個月不停線，這樣成本就能降低了？

「我們就是種丘陵的農民。」朱興明將匯川業務比作丘陵，公司不可能做單一品種海量的產品。

每一塊地都不大，要精耕細作，同時還要多種經營，我們的解決方案是把地變多一點，面積變大一點，再開一點小山。

不做非標，不足以立足。直到現在，非標仍然是匯川一個非常重要的競爭特色。

朱興明曾算過一筆賬，如果以單一品種每年銷售額超過5000萬、系列產品合計銷售額超過2億就算明星產品，按這個標準計算，現在（2019年——筆者注）匯川大約有20多個明星產品，平臺產品和非標產品的明星數量差不多。

將平原業務的思維模式生搬硬套到丘陵業務，匯川一定會死掉。

04 跨界「雙王」

據說，在朱興明的辦公室墻壁上，掛著一幅字：厚德載物、科學興邦。這是他的高中老師書寫的。

每年匯川都把約10%的銷售額投入到研發中去。就制造業來說，這個數字已經很高。

按照國際經驗，企業研發投入占銷售額5%以上才會具有一定競爭力。保留制造業務的日本企業研發投入比普遍在4%-7%之間，競對臺達電的研發費用率在5-6%左右。

「就算是丟到水里，我也要丟。」臺達電執行長鄭平曾說。

公司一定要變，一天也不能間斷。如果考慮今天不要虧太多，不敢投資，就沒有未來。

與所有工業不一樣，汽車是一個標桿性行業。有著130年悠久歷史的汽車產業，也是工業文明高程度象征。

「造汽車是我的一個夢，這個夢，我圓不了，我兒子、我孫子一定要圓。」早在上世紀九十年代中期，萬向集團創始人魯冠球已心懷造車夢。

當時，魯冠球和兒子魯偉鼎的想法是，國外在傳統汽車技術方面積累了上百年，要超越他們鮮有機會，干脆越過傳統技術往清潔能源方面摸索。

中國人想在汽車業翻身，只能從新能源開始。

在黎明前的黑夜里，魯冠球這位孤膽英雄寂寞走了十多年。如今，汽車傳動系統的技術變革正觸發一場改朝換代。

用農機巨頭約翰·迪爾CTO Jahmy Hindman的話說，「你現在必須對電動汽車感興趣。」

iPhone一代代涌向市場，庫克花了十年時間打造軟件與服務以鎖住用戶和增長收入。重要的是庫克將下一個「救世主」押注在了兩個非常大的硬件上，其中之一就是汽車。

歷史表明，范式轉換「檔口」易締造「逆襲稱王」的典故。搭上美國汽車崛起的快車，博世成就豐功偉業；借勢移動互聯網，蘋果、京東方 、臺積電在各自領域崛起稱雄。

能與這樣的朝陽市場相遇，朱興明形容「就像狼聞到血腥味一樣，可以說是血脈僨張。」

工業企業往往傾向于基于自身技術起源橫向深化、強化已有技術，匯川也明顯缺乏電機、充電這樣的技術和業務，但「跨界」新能源車，始終沒有脫離本質的競爭優勢——電力電子技術。變頻器中核心電子電力、電機驅動與控制以及工業通訊等，與新能源車具有技術共性。

從很早接觸乘用車、輾轉商用車，又回到乘用車，匯川的市場認知也劃出一道螺旋上升的曲線。

早在2008年，匯川就成立了新能源車部門，主要給吉利熊貓做一款電驅動系統。當時，吉利因為一個新能源車項目找到匯川。由于國內完全沒有大量成熟的新能源車供應鏈廠商，他們不得不找工業電池廠商提供電驅系統。接著，匯川又陸續為眾泰朗悅、江淮、海馬普力馬提供了電機控制器。

不過，現實根本不足以支撐新能源乘用車作為一個正常業務去運營。每個項目訂單數量少的可憐。吉利項目僅涉及個位數，大一筆單體訂單也僅有285臺新能源車。

而且整車廠對新能源車核心部件——電控系統也有著比較強的自制沖動，江淮IEV3和IEV4的電控都是自己做的。

盡管2010年上市招股書里寫明「將驅動技術、電機技術向新能源行業滲透 」， 但彼時匯川預測受政策補貼優惠大的2B用車會來的更快，并從電機電控開始做起。

一方面，無論是傳統2B（比如客車）還是政府鼓勵加上運營商采購的新2B（比如低速物流車）市場，商用車批量不是很大，一般客車廠也就幾萬臺。從交易成本考慮，自己做電控的沖動沒有乘用車那么強烈，低速物流車廠商更是如此。

另一方面，商用車交通路線比較固定，充電等基礎設施規劃利用率更高，商機更為可期。

匯川再次復制工控領域的成功策略，通過與具代表性的企業合作（比如宇通、東風），為其量身客制化產品引領行業趨勢，逐漸在商用車市場擁有巨大基本盤。

比如，打開傳統大巴車，會發現很多盒子，里面有空壓機、空調、助力轉向等。匯川開發了全集成控制器，將電機、齒輪箱和電控做到三位一體，客戶拿過去直接可用。從很多盒子變成了現在的小小封裝，除了降低產品體積，也大大降低了安裝和維護的時間和成本。

隨著補貼紅利向乘用車傾斜，新能源乘用車在2015年呈現爆發式增長。匯川預判，2020年之前，中國新能源車以2B為主，之后要靠A型乘用車。公司如何在未來擁有大市場容量的乘用車領域占據一席之地？

要種轎車這棵樹，決非易事。商用車屬于工業級產品 ， 車規級控制器準入門檻更高 。軟件思維可以非常快，但硬件思維要大量積累。

由于難以滿足更多將減速器、電機、 電控集成為一個模塊供應給主機廠的市場趨勢，匯川決定借力「國際協同」。一個「瘋子」經營的瑞士公司Brusa進入他們的視野。

身為富二代，這家公司創始人很早就癡迷于新能源車。如今，公司已經成為奔馳、寶馬、沃爾沃等公司一部分關鍵電機電控電源技術供應商。2017年，兩家公司建立戰略合作關系，匯川也得以彌補「短板」。

如果說2016年之前，公司只為新能源車提供電控類產品。那么，2017年已經顯露出邁向動力層的野心。當年財報新增的9個研發項目中，5個與新能源車有關，主要就是為了解決動力總成（包括物流車、乘用車）。

經過三年技術儲備及客戶認證，陸續綁定 威馬、理想、小鵬等造車新勢力 ，2020年成為匯川的乘用車批量出品元年。不過，其他主機廠的量并不大。

事實上，與擁有巨大基本盤的商用車領域輝煌相比，匯川拓展乘用車客戶的難度要大得多。

由于更多資金被投到了智能化項目中，大多數新造車勢力對電機電控本著「拿來主義」。但主流車廠正在招收大批博士，電機、電控、電池，各個研發團隊很龐大，都想掌握核心的控制、總成技術（技術含量低的電機不做）。華東一部分曾與匯川合作的企業，現在也嘗試自己做。

更具挑戰性的是，隨著博世、采埃孚等外資龍頭進軍國內市場，要實現進口替代 ，如果連成本的優勢都沒有，國內廠商很難取得突破。并購和合作可以彌補技術短板，成本卻是整個產業鏈的問題，尤其是上游供應商的支持。比如電控核心、占電控成本近三分之一的功率半導體。

這也是為什么除了低頭走路，匯川還設立了「抬頭看天」的部門。哪一天碳化硅技術成熟了、成本也比較低，匯川一定要在國內率先推出這樣的電控產品。

魯冠球曾說，萬向造車，燒錢、燒錢、再燒錢，堅持、堅持、再堅持。而對于朱興明個人來說，做新能源汽車成功的概率，感覺比十幾年前創業時的成功概率更大。

匯川能把一個業務從0開始慢慢做，后做成賺錢，只是花的時間長短不一樣。到目前為止，匯川只有一個沒有命中，其它全部命中。

三、數字化才是未來

匯川技術在2020年年報的經營計劃比上一年多了一部分，即數字化業務。年報提到，將圍繞數字化工業業務，加大工業互聯網平臺、工業APP、算法包、行業解決方案等技術與產品研發，為工業用戶提供貼近場景、易用、易部署的解決方案。將會組建“數字工廠”和“設備智能服務”兩大業務部門，結合自動化、行業工藝和市場覆蓋面廣的優勢，培育和發展產業生態。

在5月初的調研中，匯川技術解釋道，數字化是行業未來的一個重要方向。過去匯川一直在做嘗試性的投入，也在不斷進行商業模式的探索，現在規模投入的時機開始到來。

這種數字化業務類似于IOT或智能制造。產品將分為底層的軟件平臺、中間層的數據處理平臺和面向客戶端應用的APP。匯川技術稱，現有的工業自動化業務往上走就是數字化和智能化，這是必須要把握的浪潮。

對于數字化和智能化，研發和員工構成是關鍵，有沒有足夠的業績或資金支撐其戰略也很重要。

信達證券研報顯示，匯川技術以董事長、總裁為核心的高管和業務骨干，覆蓋了從研發、營銷、供應鏈等各個業務部門，多數都有華為/艾默生工作經歷。而且大部分成員已有20年以上的共事經歷，團隊執行力強。

匯川技術研發投入規模逐年增加，從2014年的2.17億元增長至2020年的10.23億元；研發人員數量從2014年的694人增加至2020年的2513人。不過，雖然研發人員數量占比依然處于較高水平，卻已經從2016年的28.5%下降至2020年的19.53%。研發投入金額占營收的比例也已經連續三年下滑。

中泰證券研報顯示，截至2021年一季度末，匯川技術總資產規模達到200.3億元，資產負債率為41.29%，資產規模穩健提升，負債率也保持在較低水平。而且經營現金流凈額保持健康，2020年同比增長7.8%達到14.67億元。

不僅如此，從2020Q1的經營情況看，匯川技術的業績和訂單都較為樂觀。通用自動化、電梯電氣大配套業務、新能源汽車業務營收分別同比增長146%、53%和286%，一季度營收分別占2020全年的35.8%、21.2%和31.4%。工業機器人和軌道交通業務也都增長良好。

根據一季報，當期匯川技術工業自動化&電梯&工業機器人版塊訂單金額同比增長86.63%，達37.04億元；新能源&軌道交通版塊訂單更是同比大增839.36%，達到16.83億元。充足的訂單為全年業績的增長奠定基礎。

不過，新能源汽車無論是行業還是匯川技術的業務本身，都還處于發展初期，當下的高增長能持續多久還是疑問。匯川技術在年報也提到，如果新能源汽車產業政策進一步調整，或市場競爭進一步加劇，則會影響公司新能源車業務的經營。而且伴隨著新能源車動力總成、高壓變頻器等產品銷售規模的擴大，應收賬款也會逐漸增大，壞賬風險會由此增加。

四、管理變革和與眾不同的股權激勵

除了數字化和智能化，匯川技術2019年開始的管理變革也備受關注。在今年5月初的調研中，匯川技術稱，管理變革的目標是高效運營，向管理要紅利，提高人均產值。同時這也是對抗外部經濟擾動的有效措施。

管理變革是兩條線作戰，既有頂層思想，也有快贏的思路，不會等到項目完成再落地。首先是聘請外部專家，將其對管理框架的理解內化到公司的規則和基因里；第二就是從每個業務部門選取優秀人員，和專家一同構建公司的業務架構和流程。

根據匯川技術的介紹，項目大部分是三年的周期，但是落地是持續性的。目前看思想上是成功的，但也需要在流程、制度等做下去再檢驗。

2019年，匯川技術也提出了“上頂下沉”的經營策略，聚焦行業TOP客戶，深耕區域散單市場。在5月24日的調研中，匯川技術稱“上頂”成效顯著，大客戶已經從年采購1800萬發展到了3300萬；下沉市場在今年有比較好的機會，預計明年和后年會有比較好的進展。

匯川技術于今年4月27日推出的《長效激勵持股計劃管理辦法》有些與眾不同。該計劃主要是通過提取激勵基金進行激勵，業績指標是針對基礎增長值之上的增量部分。比如2021年，確定了歸母凈利潤超過28億元之上的，按30%進行提取。

持股計劃的股票來源可以是二級市場直接購買，也可以參與認購公司非公開發行股票，或者上市公司回購公司股票。具體規模需要看上一年激勵基金的規模情況。

該激勵方案計劃連續推出三年，即在2021年至2023年每個會計年度結束，公司滾動設立三期各自獨立存續的持股計劃。每期持股計劃存續期不超過4年。持股計劃所獲得的股票，鎖定期不少于12個月，鎖定期滿后分兩次解鎖，每次解鎖50%。

除了以上變革和長效激勵計劃，今年4月1日，匯川技術公告，對新能源汽車業務進行內部重組。

在調研中，匯川技術回應道，現有的業務運行由三個主體共同承擔，管理復雜，也不符合汽車行業發展需要。所以希望由全資子公司聯合動力作為主要運營平臺。“目前我們的管理重點是努力爭取一線車企的平臺型產品的定點，同時不斷提升我們的研發、質量、軟件、采購、生產體系方面的綜合能力。”

人才和管理并不是匯川技術唯一擔心的，今年大宗商品價格的大幅上漲，也體現在其2020年年報中。因為芯片等關鍵物料的價格上漲，使得匯川技術部分物料儲備和回貨難度加大，采購成本上升。在調研中面對機構的問詢，匯川技術稱，“我們目前的庫存同比是減少一些，但靠其他方法公司能保證庫存的供應，公司也不會輕易地揮霍庫存。”

新能源汽車替代傳統燃油車的過程中，勢必引發上游零部件的變革，這是一個千載難逢的機會，國產汽車零部件廠商能否抓住這次良機，尋求突圍，打破國外的壟斷，提升自己的市場份額，到那時資本市場的汽零板塊會不會像當下鋰電那樣火熱起來？